KPI rodikliai personalo valdyme – kaip juos taikyti?

KPI (angl. Key Performance Indicators, liet. pagrindiniai veiklos rodikliai) – tai konkretūs, skaičiais išreiškiami matavimai, rodantys, ar organizacija juda savo užsibrėžtų tikslų link.

Pardavimuose ar gamyboje rezultatą išmatuoti paprasta – parduotų vienetų skaičius ar pagamintų produktų kiekis kalba patys už save.

Personalo valdyme situacija sudėtingesnė: čia matuojami ne fiziniai vienetai, o žmonių elgesys, sprendimai ir santykiai su įmone – kiek laiko užtrunka rasti tinkamą kandidatą, kiek naujų darbuotojų pasilieka ilgiau nei metus, ar žmonės rekomenduoja savo darbovietę kitiems.

Šiuos dalykus sunkiau tiesiogiai stebėti, todėl juos reikia sąmoningai paversti konkrečiais, matuojamais rodikliais.

Nepaisant to, daugiau nei pusė kompanijų, kurios personalo duomenų analizę laiko prioritetu, nežino, kaip tuos duomenis realiai surinkti ir pritaikyti sprendimams priimti.

Taigi kuriuos personalo KPI verta sekti, kaip juos teisingai apibrėžti ir kokių klaidų dažniausiai pasitaiko juos taikant praktikoje?

Puikus įrankis stebėti ne tik personalo, bet ir kitus įmonės rodiklius, tokius kaip pardavimų rezultatai, gamybos apimtys, finansų srautai ar sandėlio atsargos bendrame kontekste, yra verslo valdymo sistema.

Daugiau informacijos apie mūsų siūlomą sprendimą → ERP klasės verslo valdymo sistema „Contour Enterprise“.

Kas iš tikrųjų yra KPI, o kas – tik metrika ar tikslas?

Terminas „KPI” dažnai vartojamas netiksliai – juo pavadinamas bet koks skaičius, kurį organizacija seka, arba net pats tikslas, kurio siekiama. Tačiau šie trys dalykai skiriasi.

Tikslas atsako į klausimą „Ką norime pasiekti per nustatytą laikotarpį?“. KPI atsako į kitą klausimą – „Kokie ženklai parodo, kad judame teisinga kryptimi ir pasirinktas požiūris veikia?“. O metrika (matavimo rodiklis) yra pati praktinė priemonė – kaip tiksliai tas ženklas matuojamas ir kokie duomenys tam renkami.

Pavyzdžiui, jei tikslas yra sumažinti darbuotojų kaitą, KPI gali būti metus išdirbusių naujų darbuotojų dalis, o metrika – konkreti formulė, pagal kurią ši dalis apskaičiuojama, ir šaltinis, iš kurio imami duomenys.

Kai šis skirtumas neaiškus, ta pati sąvoka skirtingiems žmonėms organizacijoje gali reikšti skirtingus dalykus, o tai vėliau apsunkina rezultatų interpretavimą.

Pagrindiniai personalo KPI, verti dėmesio

Personalo valdyme dažniausiai stebimi rodikliai koncentruojasi apie vieną strateginę sritį – darbuotojų samdą, nes ji atskleidžia daug informacijos apie visos organizacijos našumą.

• Samdos trukmė – parodo, kiek laiko užtrunka nuo darbo skelbimo paskelbimo iki konkretaus kandidato įdarbinimo. Šis rodiklis tiesiogiai susijęs su personalo skyriaus gebėjimu greitai pritraukti reikalingus talentus – jei rezultatai prasti, verta peržiūrėti, kurioje atrankos proceso dalyje kandidatai užtrunka ilgiausiai.
• Samdos kokybė – matuoja, ar priimti darbuotojai realiai kuria organizacijai vertę. Kadangi šį rodiklį tiesiogiai apskaičiuoti sudėtinga, dažniausiai stebima, kiek naujų darbuotojų palieka kompaniją per pirmus mėnesius, ir kaip apie juos atsiliepia vadovai bei kolegos.
• Atkritusių kandidatų dalis – rodo, kiek žmonių nutraukia dalyvavimą atrankos procese jam neįpusėjus, pavyzdžiui, nebaigia pildyti internetinės paraiškos arba nesugrįžta su atlikta užduotimi. Šis rodiklis dažniausiai auga dėl per ilgo ar per sudėtingo atrankos proceso, todėl jį mažinti padeda proceso supaprastinimas.
• Metus neišdirbusių darbuotojų dalis – vienas svarbiausių rodiklių, nes parodo, kiek gerai suderinti įmonės ir darbuotojų lūkesčiai. Aukštas rodiklis dažnai signalizuoja apie prastą atrankos ar įvedimo procesą, o kiekvienas per metus išėjęs darbuotojas įmonei kainuoja nemažai – skaičiuojant atrankos, mokymų ir kitas su tuo susijusias išlaidas.
• Geriausiai dirbančių darbuotojų išlaikymas – matuoja, kiek aukščiausius rezultatus rodančių specialistų palieka organizaciją per metus. Didelis skaičius rodo, kad įmonei sunku išlaikyti savo stipriausius žmones – dažniausiai dėl to reikia peržiūrėti bendrą organizacijos kultūrą.
• Nepateisintų nedarbo dienų skaičius – atspindi ne tik komandos efektyvumą, bet ir darbuotojų patirtį – dažni praleidimai gali signalizuoti apie sumažėjusią motyvaciją ar prastą savijautą darbe.
• Darbuotojų kaip ambasadorių rodiklis – parodo, kiek stipriai darbuotojai norėtų rekomenduoti savo darbovietę kitiems. Šis rodiklis svarbus ir todėl, kad nemaža dalis naujų kandidatų atkeliauja būtent per esamų darbuotojų rekomendacijas.

Kaip taisyklingai apibrėžti personalo KPI?

Kad rodiklis realiai veiktų, jį naudinga formuluoti pagal SMART principą: jis turi būti konkretus (aiškiai apibrėžtas, be dviprasmybių), pamatuojamas (turintis skaičių ar aiškų kriterijų), pasiekiamas (realus konkrečioms sąlygoms, bet vis tiek reikalaujantis pastangų), aktualus (susijęs su tikru organizacijos poreikiu) ir apibrėžtas laike (su konkrečiu terminu).

Neaiškiai apibrėžtas rodiklis yra viena dažniausių klaidų praktikoje.

Pavyzdžiui, vien pavadinimas „darbuotojų kaita” gali skirtingiems žmonėms reikšti skirtingus dalykus – vieniems tai bendra visų išėjusiųjų dalis, kitiems – tik savanoriškai išėjusių.

Todėl kiekvienam rodikliui verta turėti aiškų, raštu užfiksuotą apibrėžimą, kad pasikeitus darbuotojams jo prasmė neišsikreiptų.

Dažniausios klaidos taikant KPI

Vienas dažniausių netikslumų – per didelis rodiklių skaičius.

Norint apimti visus galimus veiklos aspektus, organizacijos kartais sukuria dešimtis rodiklių, tačiau toks perteklius ne padeda, o priešingai – išsklaido dėmesį ir apsunkina prioritetų nustatymą.

Naudingiau reguliariai peržiūrėti, kurie rodikliai realiai prisideda prie pagrindinių tikslų ir palikti tik svarbiausius.

Kita dažna problema – duomenų kokybės ignoravimas.

Jei rodiklis grindžiamas netiksliais ar nepatikimais duomenimis, net ir gerai suformuluotas KPI gali privesti prie klaidingų sprendimų.

Todėl kiekvienam rodikliui reikalinga aiški skaičiavimo formulė bei tikslus duomenų rinkimo procesas – ypač jei duomenys suvedami rankiniu būdu.

Rodikliai taip pat gali prieštarauti vieni kitiems tarp skirtingų padalinių.

Pavyzdžiui, jei personalo skyriui keliamas tikslas kuo greičiau užpildyti laisvas pozicijas, o kitiems padaliniams svarbi ilgalaikė samdos kokybė, šie du siekiai gali imti vienas kitam prieštarauti.

Todėl visų padalinių rodiklius verta derinti su bendrais organizacijos tikslais, o ne formuluoti juos izoliuotai.

Galiausiai, rodikliai savaime negeneruoja sprendimų.

Nepakanka tik stebėti, kad rodiklis rodo blogą rezultatą – svarbu registruoti, kas konkrečiai trukdo jį pasiekti ir susitarti dėl konkrečių veiksmų su atsakingais asmenimis bei nustatyti terminus.

Priešingu atveju rodikliai tampa tik skaičiais lentelėje, neturinčiais realios įtakos organizacijos veiklai.